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□经济视点报记者 王 舒/文
东软集团董事长兼总裁刘积仁创业的初期，一位日本商人曾表露过这种质疑。在创建东软之前，作为我国培养的第一位计算机应用专业博士，刘积仁33岁时就被破格提拔为教授。
多年之后，当全球最大的管理软件公司SAP 与东软集团达成战略合作协议时，刘积仁说：“有人说我们这种人经商十个有九个不成功，但我还是希望给大家留下例外。”
这种例外代表了成功的概率。像刘积仁一样，河南广安生物科技股份有限公司董事长兼总裁高天增也完成了这一艰难的跨越。
事实上，从研究者到经营者，这种角色转换殊为不易。他不得不放弃自己辛苦获得的一些东西，才能有机会抓住另一段机遇。
“租了几间平房，买了些设备，雇了几个人，就开始创业了。”坐在宽阔的房间里，遥想当年，高天增的笑意里带着一丝感慨。
他的公司位于距离郑州市区30分钟车程的高新技术开发区中，一个有些清净的院落。它并不算太大，然而却承载着一个白手起家者的全部心血结晶。
翻开与广安有关的报道，高天增都以一个知识分子创业者的形象出现。恢复高考的第二年，高天增考上了大学，继而考上了内蒙古农学院的研究生。而后他顺利进入河南省农科院畜牧兽医研究所。作为所里第一个研究生，他从研究室副主任、科技室主任、养鸡试验场的厂长，一路青云。
饲料室做研究室主任期间，他亲自用铁锨拌出了第一包添加剂，就是这包任何批号也没有，包装简陋，仅用彩印的纸做了标注的添加剂，在1988年河南省农副产品博览会上，获得了银奖——创新产品奖，这让他对自己信心倍增。
他原本可以在这条路上继续走下去，一次选择，却让他的命运因此转折。
1992年，邓小平南巡之后，中国经济开始了一个剧烈变革期，彼时，市场经济的脉动在当时形成了一个非常特殊的现象——干部下海，高天增注意到了外界的变化。
他利用出差，多次到广州、上海等地考察。然而“红得发紫”的职业生涯并没有足以让他重新选择的理由，他谨慎地观望着，直到一个在合资饲料企业就职的同学打来电话。
230多块钱，是他当时一个月的工资，而那个合资饲料企业的一个技术人员，月薪则是2000多元。
巨大的落差让他怦然心动。然而高天增向领导提出停薪留职申请，阐述自己的创业理想时，却遇到了阻碍：领导不放，同事怀疑：“你一个书生，别说创办企业，离开单位，你还能养活自己就不错了！”
他的回应是，辞职。
高天增放弃原有的一切待遇，进入北京康地——一家业内颇为知名的饲料企业。从对市场、营销等一无所知的书生，到一个业绩卓越的大区经理，他花费了两年时间。
“在康地这两年，是我由学术型转为市场型的一个过渡的关键时期，所以我把自己定位成市场型的科学家。”高天增如是总结那段打工岁月。
两年看似迂回的路径背后，高天增收获的不仅仅是创业资本的积累，还有对饲料行业的了解，以及自身的历练。1996年6月，高天增和他的合作者创立了最初的广安公司。
创业是需要冒险精神的，而回顾那时候的高天增，创业对他而言，只是一个顺理成章、水到渠成的结果。
他一直清醒地注视着自己的目标。所有看似冲动的举动背后，都是深思熟虑的产物。他的人生像是在打一局斯诺克，获得球权之后，他谨慎地把握着，在适合的时机选择或放弃，这给了他一次次得分的机会。
饲料行业对很多人来说，熟悉又陌生，它与人们日常所食的蛋、肉关系紧密，又是高科技产业，与粗蛋白质、氨基酸、矿物质、脂肪酸等名词密不可分。
这更是个充满潜力和希望的藏宝地。2008年福布斯富豪榜的中国首富——刘永行兄弟，发家即从饲料业开始。
高天增选择了这个行业，在面对机遇的同时，也要面对巨大风险。原因是，饲料市场变化和波动的周期，以及影响饲料原料价格的因素错综复杂，而每一次的波动如果把握不准，对中小企业来说，都是致命的。
出于发展的目的，高天增常常用一些“先进”的理念去解决企业遇到的各种困难。
为了平衡饲料原料的价格波动，高天增于1998年成立了贸易公司，原料存货是否需要做买入、卖出套期保值，什么时候做，做多少，都基于采购经理对市场价格和价格走势的综合判断。如此，提前的预测和准备，让广安能够以较小的代价，躲避市场风险。现在，业内设立贸易公司已成为常态。
为了打破资金瓶颈，高天增发起了 “百名博士、教授入股计划”，不但解决了企业当下的发展难题，还无形中募集到了一个“智囊团”，对于有高科技属性的饲料企业来说，无异于如虎添翼。2001年，广安成为河南畜牧行业最早改制成功的企业。
这些步伐，都走在了当时的行业前列。对此，他开玩笑说，“先行一步，差一点就成了先烈”。事实是，这些尝试之举，有效地推动了广安的发展。
如今的广安，已成为河南饲料行业内的一线品牌。旗下包含了十几家公司，领域也扩展到生猪养殖、原料贸易、信息技术等领域，难得的是，所有的扩展领域都围绕着饲料业本身在发展。
这与他的策略有关，从创业之初“一袋一袋做市场”到现在的规模，高天增的每一步，都务实地依循“低成本扩张”的策略。
他令人确信，这是一个奉行市场准则的企业经营者，在创业的坎坷中，他的思想早已摆脱了书本的束缚，走向了学以致用。
随着谈话的深入，高天增渐渐展露出知识丰富的一面，除却对本行业的关注，他的视角从科技、市场、管理涉及到传统文化。从知识分子到企业家，这种转换的成功，让他有了足够自信的表述，然而他又分外谨慎。他的每次决策都谋定而后动，不过于冒险，这一定程度上成全了广安的稳健发展。
他把广安视若生命，更让自己在企业的生命中延续。因此，当他在企业的高速发展期选择攻读博士学位的时候，他考虑的，一是专业力的提高，二是获得一些人际资源。
他注重学习，然而学习不再是一种单纯的需要，而是出于更加务实的考虑。他孜孜不倦地参加每一次企业沙龙，把握每一个机会向大企业家学习，交流企业发展之道。
他更为自己找到了一个学习标杆——三全集团创始人陈泽民。50岁时，陈泽民辞去公职，蹬着三轮车卖起了汤圆。如今，66岁的他已经成为世界公认的中国速冻食品的创始人，掌控着年销售额近20亿元的中国速冻食品龙头企业。
同样是五十知天命的年纪，高天增坦言要“重新开始”，创业的激情在他的心里一直保留着，“从现在开始，我要制订个十年计划，如果我现在做，至少比陈总在五十岁起步的时候起点要高。”
他从未懈怠。饲料行业目前小而散乱的状态终将改变，市场将在洗牌中重新组合出大企业集团。现在，行业整合的步伐已经启动，他需要为自己和广安，再次抓住机会。
在业内，2008年 8月6日，饲料业龙头新希望在绵阳与四川三台县签订了共建生猪产业化项目的协议，此举被认为是新希望打造可追溯的安全生猪养殖体系的开端。
而早在几年前，高天增已进入了养殖业，将广安的领域扩大到产业链的下游——养猪，由此带动其饲料市场份额的扩大。
“我们的宗旨是直接或间接地提供安全健康的食品和服务，这是我们品牌的核心价值。”高天增说，下一步他会继续把这个产业链延伸，做猪肉加工品牌。
他的目标不仅仅是一家发展稳健的公司，而旨在打造一个上下衔接的产业链条，从而实现集团化、规模化、品牌化的发展目标。
对比广安目前的规模，他的构想近似于“二次创业”。
为此，高天增在不断地学习着，他矢志不移地要把广安打造为一个响当当的全国品牌，尽管他至今还在谋求摆脱价格战的困扰，然而他的目标却远大得多，“合理的话，中国饲料企业应该在5000家左右，同时有300个企业集团，这样的话我们的压力也可以说动力都是非常大的，我们也想在300家之内发展下去。”
“我的目标是打通产业链”
经济视点报：饲料这个行业是个微利行业，受成本影响比较大。09年的时候原材料涨价，企业采取了哪些方式，来化解这种成本波动带来的影响？
高天增：确实09年成本上涨影响不小，我们的措施第一是在技术创新方面找出路，推出了一些新产品，能够使产品附加值更高一些，在成本方面更低一些，用我们的产品抵御金融危机和原料涨价。现在有乳猪料、中草药系列和生物活性系列的产品。
第二，加大经营模式的创新。按照公司的方针，坚定不移地走养猪产业化的道路，去年我们收购了一些猪场，同时采取了技术托管、技术服务模式，使生猪出栏量增加了30%左右，也带动了猪饲料市场的增长约20%左右。
第三，在管理方面创新，提高效率，使单位成本有所下降。在养猪方面，我们的管理成本完成了降低10%的目标，实际上到年底总结的时候，我们降低了22%。饲料方面我们也提高了人均效率。我通过这三个方面化解了由原材料涨价和市场变化带来的风险。
经济视点报：广安现在已有一定的市场基础了，但河南饲料业很多中小品牌在打价格战，广安现在有没有摆脱价格战的压力？
高天增：我们不主张打价格战，首先是做品牌。做饲料和做食品是一样的，饲料安全了，食品也安全了，下一步我们计划往下游继续走，走养猪产业化，自己养猪，自己加工。我们的宗旨是直接或间接地为人类提供安全健康的食品和服务，这是我们品牌的核心价值。
其次，是为客户提供价值，让客户得到价值合理的产品。
此外还有服务，我们有一批专家，在生产第一线进行服务。有很多老客户在产品使用上比较放心，愿意和广安合作。
经济视点报：重点市场和根据地市场是一个什么样的概念？
高天增：在我们进行猪、鸡饲料专业化经营过程中，这个地方适合做猪饲料的，就作为猪料重点市场。现在鸡料猪料大概有120个重点市场，然后分了20多个根据地市场，也就是说3个县连成片，构成一个根据地市场。现在猪料重点市场在豫南区的驻马店、周口、平顶山、南阳都有，河南省有45个养猪重点县，其中有35个在我们的重点市场之内。
我们选择重点市场是有标准的，一个是有足够的市场容量，一个是没有超强大的竞争对手。我们的优势能发挥的市场，我们就沉下心精耕细作。
如果同业之间针锋相对，很容易造成价格战，现在已经从竞争走向竞合，在这个过程中，肯定要考虑适者生存，也不是你价格便宜就能卖出去，也不是说你产品最好就市场占有率最高，市场不是这样。
经济视点报：现在饲料市场需要依靠经销商网络，但是经销商可以代理多家饲料品牌，也就是对企业来说，经销商的忠诚度是不存在的。
高天增：所以说，经销商既是品牌企业的上帝，也是品牌企业的魔鬼，他好的时候，可以把你带到天堂，不好的时候，可以把你带到地狱。这就是再强势、再好的品牌也不可能垄断市场的一个根本原因，不管你品牌大小，你给我多少优惠条件再说。
经济视点报：这样企业的隐性成本会增加。
高天增：对。比如返点、礼品、优惠，经销商知道商家之间相互竞争的手段和伎俩。
经济视点报：这是饲料业的现状，有没有什么办法改变？
高天增：未来中国养殖模式将发生变化，会导致饲料行业发生变化。未来的变化一是规模化，逐步要大规模地养殖；二是集团化，集团化的路子是一条龙，别的商业饲料是进不去的。还有现代化，随着养殖业的模式变化，饲料厂家将会开始血拼，过去中国有15000多家饲料企业，2008年降到13000家，据说， 2009年可能会降到11000家，这个数据还没有完全统计出来。全国饲料协会的会长谈到，合理的话，中国饲料企业应该在5000家左右，同时有300个企业集团，控制着5000家市场份额的80%，这样的论断对我们的压力也可以说是动力是非常大的，我们也想在300家之内发展下去.
高天增：2003年收购了第一个猪场。我们养猪由于受实力、资金的影响，我们走的模式，对社会来说叫做节约资源，对自身来说叫做低成本发展。我们都是租赁猪场、猪舍，独立经营，自负盈亏。固定资产和流动资产的投入基本是1：1，这样就节省了我们的固定资产投入，因为固定资产投入的话还牵涉到产权问题、土地的问题等，一系列问题比较难解决。在这个行业，我们的管理水平只要高于其他养猪企业，就可以兼并、重组他们。
我做的养猪饲料联动战略是其他企业不具备的，很多饲料企业没有养猪，养猪企业很多没有做饲料，我把它联动起来了。现在规模已经上来了，年出栏可以达到13万~15万头，加上合作的厂，应能达到30万头。
经济视点报：养猪行业同时是一个风险很高的行业，进入的时候是如何考虑控制风险的？
高天增：没有金刚钻，不揽瓷器活。猪场的管理方面我们积累了一批人才，同时还有比较强的技术后盾，比如我们的技术总监邓学法教授，搞了四十多年的养殖，我们的顾问张志勇老师，在疫病方面有独到的见解。养猪，我们有技术和人才优势。我们还要做到优质优价，我们现在做到优质了，但还做不到优价，一个是规模还没有到一定程度，再一个我们养的猪杀出来的肉，别人看不出来它和其他肉之间的差别。下一步，我们要打广安猪肉的品牌。
经济视点报：但我注意到，猪场由于大量是租赁的，一旦所有人要求收回或者提高租金，就会面临风险。
高天增：这是有合同的，如果是固定资产投资，我撤离的时候，对方要收回，他要出钱买这个厂址，如果是猪群，对方不要，我把猪卖掉，要的话，就按实价，我买的时候是什么价格，我卖的时候你也按当时的价格收回。
这个问题，你提得也非常关键，在我们上市辅导的过程中间，给我们提出了这个问题，就是可持续发展问题。
经济视点报：上市对固定资产有一个要求，所以这方面也会产生一定的影响。
高天增：对，所以说最近又开发了一个项目，搞了一个新的基地，给批了50亩地，这样我们公司的固定资产比例就增加了。养猪这一块我们也有规划，我们规划在郑州投资猪场，这是个规划，还没有实施。
经济视点报：你的人生可能有很多比较关键的节点，比如说在康地工作两年让你懂得了营销、市场，还有什么时期你认为比较关键？
高天增：在省农科院是我比较关键的一个时期。我当时在农科院那也算是红得发紫的人，后来为什么离开呢？在1992年邓小平南巡改革大潮中间，我几下广州、上海、青岛，看到了民营企业发展的大潮，感到将来民营企业肯定是有作为的。我就想去闯一闯。在这中间还有一个插曲，就是我有一个同学在康地，给我打电话，他说想从河南要人，我说我现在在这里干得很好，我为什么要出去呢？他问我你一个月多少钱的工资？我说230块钱，他说你知道我能拿多少吗？我说你拿个七、八百块钱，他说不是，我一个月都拿2600块。230块比2600块，一个月的工资顶我一年的工资。
高天增：1998年是一个关键的节点。1998年行业正处于低谷中，1998、1999年是我很艰苦的时期， 2000年为了解决资金瓶颈，我就搞了一个“博士、教授入股”计划，这个活动把我的流动资金问题一下子缓解了。
经济视点报：等于说一个改制解决了企业体制的问题。
高天增：解决了体制问题，也解决了资金问题。这个事做了以后还带来了很多智慧资源。
经济视点报：虽然说1998年、1999年市场是萎缩的，但到2000年的时候，因为资金能跟上，企业也就慢慢回升了。
高天增：对。2001年我开始发动一个“百县大战”，实际上就是现在我给你说的重点市场，我亲自带队到市场。2001、2002、2003、2004年这四年是快速发展期，然后一直到2005年。
实际上还有个阶段对我来说是人生中比较重要的，就是我2000年到2003年在中国农大读博士。
经济视点报：但是2000年到2003年正好是你的企业一个高速发展的时期，怎么会想到去读博士？
高天增：我当时有这样的想法确实出于两个目的，第一个就是在技术方面要想办法突破，一个是让别人突破，一个是自己来提高。当时有两个选择，一个是读博士，一个是读行政管理MBA这一类的，最后定下来还是走专业路。第二个是想到中国农大结交一些人脉，这样对以后有帮助，现在看看这个路子是对的。虽然现在自己感到企业做得不是特别好，但是我感到在学术上还是有一定成就的。
这是几段艰苦的时期， 2007年到2009年这三年对我来说又是一个比较难忘的时期，这个时期使我在走出快速发展之后的发展欲望得到了矫正。当时2004年很好，2005年就开始对外大量投资，现在由于管理不好，我把这一块又压缩了，现在制订了以河南发展为整体带动战略。
经济视点报：2007年到2009年主要是调整。
高天增：这三年主要是股权结构的调整、产业结构的调整、人员结构的调整，这三个调整花费了三年时间。
高天增：说起来惭愧，早，但是没做大，我也在思考为什么。我自己总结我太理性，在决策的时候往往不想明白就不敢下手。实际上博士做企业成功的，概率也不高。
别人说我走的每一步都是比较超前的，我说我超前就差一点没有成为先烈。
我还活着，还是不错的，但是我没有做大，因为胆没有这么大，别人有一个钱，敢玩10个事，我有一个钱，玩两个，还要注意别掉了。
现在我自己也在深思，也就是说，抛开现在的做法，我重新开始。现在我有一个很好的老师，陈泽民老师。他五十岁开始创业，16年，把一个小小汤圆做到了一个全国行业内最大的上市公司。
经济视点报：你找了一个非常好的学习对象。
高天增：一个是他走的路跟我一样，做的产品也是传统产业，大类上都是食品，这是一个。再一个，从经历方面，在众多的企业家里面，他也是专业技术人员。当然更重要的是从年龄上，不要把自己看得老了，我今年也五十岁了。
从现在开始，我要制订个十年发展计划，如果我现在做，至少比陈总在五十岁起步的时候起点要高。
经济视点报：你已经有一定的积累了。
高天增：对，有一定的积累，有一定的起点，在这种情况下也看到了很多东西。
经济视点报：古人说五十知天命。
高天增：我现在相信命运，也更相信自己，我想，向陈总学习也是我人生中到了一个新的平台。
“首先要革自己的命”
经济视点报：你管理的风格是什么样的？民主还是独裁？
高天增：我是民主下的独裁。民主集中制，我是先民主后集中，所以是民主下的独裁。
经济视点报：你从创业开始基本上都是在工作当中度过的，几年一个坎儿。
高天增：都是在工作学习中间度过的，可以说没有多少快乐的事情。
经济视点报：广安这个企业对你来说意味着什么？
高天增：比生命还重要，为什么？广安是我一手缔造、一手打造、一手拼打出来的，所以说我对它充满了全部的感情，我把我所有的智慧、资产、财产都融到广安，但是现在广安的发展没有令我十分满意。
经济视点报：你觉得这跟你个人的因素有关吗？
高天增：是的。因素肯定是公司内、外都有，但是我个人的因素更多。
经济视点报：性格比较谨慎的缘故。
高天增：对，性格谨慎对管理这一块确实有利有弊，就是在授权与集权之间的度还是难以把握的。集权多了企业发展慢，授权、分权多了可能会造成企业的风险。
经济视点报：你把很多责任全部都归于自己。
高天增：企业发展不够大的话是领导人的问题，领导人没有解决好，带来了一系列的问题，我现在想着要革命，首先要革自己的命。