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      陈泽民，原三全食品董事长，现三全食品董事。第十届、十一届全国人大代表。

□经济视点报记者   王新磊/文   陈代述/图

　　他把一个产品做成了一个产业，并成为产业的开创者和领航者。在他的带领下，三全食品不仅带动了30万人就业，还带出了一支包括思念食品在内的速冻食品大军，使郑州成为中国速冻食品基地。

　　他拥有这个浮躁社会所稀缺的务实精神。在行业前景低迷时，别人闪转腾挪在实业和资本之间，他却坚守速冻行业，探索新的路径。

　　他考虑的不单纯是一个企业的发展，更是一个行业的发展。他代表着一个实业时代的辉煌。坚守实业，让他成为行业中无可置疑的领导者，也让他在实业资本化的选择中，坐失良机。当三全食品被昔日的追随者超越，陈泽民被指责为“保守者”。

　　2009年7月2日，他辞去董事长一职。他的长子陈南由总经理调整为董事长，次子陈希由副总经理调整为总经理。三全食品也完成了权力接替，公司“第二代领导人”走上前台。

　　陈泽民还没有离开会议室，他的儿子们就突破了他的谨慎，宣布将组建“三全集团”。

　　有人说，“陈泽民时代结束了！”也有人说，“他不过是完成了时代赋予他的使命”。

从发明家到企业家

他的故事已经众人皆知，却很少人知悉他成功背后的必然。

　　他从小就对各种发明特别感兴趣。小学时，就买来矿石、漆包线和一堆无线电配件，熬了3个夜，制作了5天，自制了一台收音机。

　　初中时，他制作的石英管收音机还被送到北京参加青少年手工作品展。

　　高中时，他利用理发推子的使用原理，又帮农民制作了一台收割机模型。

　　在他成为外科医生后，还因为发明了很多实用的手术器械、医疗器械，被授予“全国科技标兵称号”。

　　发明不仅激励他的人生，而且还改变了他的人生。一个偶然的机会，推着他由外科医生转变为一个企业家，并无意中开创了中国速冻食品行业。

　　他的创业现在看来有些误打误撞。

　　1989年，陈泽民向邻居借了1.5万元买了一台软制冰激凌机，在郑州的商场里卖冰激凌。

　　当时制作冰激凌普遍使用一种化学原料，需加热，因此冷冻过程费时间。他就改用一种植物原料，省去了加热工序，制作时间短，口味也好。

　　这个小小的改变吸引很多顾客排着长队购买。

　　他只是想卖个冰激凌，挣些小钱。但是，他由此打开了财富的第一道门。仅仅3个月，陈泽民就还清了本利。

　　这次意外的成功激发起陈泽民巨大的自信。他不仅扩大了经营规模，还租赁了厂房，增加机器，雇用工人，搞起了冰激凌批发。

　　很快，市场上出现了同样的产品。面对竞争，他开始琢磨生产上海流行的夹心冰激凌。

　　买不起100多万元的设备，他又习惯性地想出新点子。他在冰激凌壳内先浇上少量冰激凌液，短暂冷冻后，将冰激凌中间尚未冻实的部分倒出，再灌入另一种口味的冰激凌销售。

　　这样只用原有设备，仅改变生产工艺，却生产出了当时郑州市唯一的夹心冰激凌。三全厂门前挤满了购买者。

　　1990年，郑州国营食品厂也开始生产冰激凌。陈泽民的小作坊无法与前者抗衡，他准备开发别的产品。

　　陈泽民想到了汤圆。早年在重庆工作时，他和爱人学会了当地的汤圆手艺。来到郑州时，陈泽民每年过年都包汤圆送给亲朋好友，许多人都表示，如果市面有售，宁可掏钱买。越来越多这样的说法让陈泽民意识到，汤圆里蕴涵着巨大的商机。

　　当时，要想批量销售汤圆，储存问题一直无法突破——为了使糯米汤圆在运输过程中不变质、粘连，一些业界专家试验了脱水法、真空包装法等，均未成功。

　　1990年冬天，他去哈尔滨出差，看到当地人把饺子包好，然后放在屋外冻上，随吃随拿。他就琢磨：饺子能冻，汤圆也能冻。

　　他又把夹心冰激凌两步制作方法借用到汤圆速冻上：先把汤圆芯冻实，包上皮之后再冻一次。这样不仅缩短了冷冻时间，还解决了以往液体汤圆芯包制时不易成形的问题。

　　正是这样一个看似简单的办法，使陈泽民成为中国第一颗速冻汤圆发明人。他的“二次速冻法”还申请了国家专利。

　　1990年10月，他研制的中国第一颗速冻汤圆开始批量生产并投放郑州市场。日后，陈泽民还发明了中国第一颗速冻粽子。

　　目前，三全公司拥有国内速冻米面食品行业唯一一家“国家认定企业技术中心”，设立了国内行业唯一一家博士后科研工作站。该中心目前已累计开发新型产品400多项，处于国内领先水平项目达210多项，获得10多项专利。

领跑者的胸怀

1992年到1997年这5年，是中国经济飞速发展的5年。伴随着经济的繁荣和生活节奏的加快，中国人很快接受了速冻食品。于是，许多商家瞄上了这个行业。1993年出现了大量仿制“三全凌汤圆”的企业，仅郑州市就有几十家。

　　这让他很生气，他刚申请了两项专利的速冻汤圆产品及包装，一夜间仿冒者就布满了郑州的大街小巷。

　　他专门雇佣了两个人“打假”。 那个时候，消费者的品牌意识都比较淡薄。“打假”分散了他太多的精力。

　　就在他郁闷时，他发现速冻汤圆的销量随着“跟随者”的增多越来越好。

　　“与其保护大家都不知道是什么的专利，还不如多钻研如何提高产量。”陈泽民审时度势，以一个战略家的眼光和胸怀，放弃了对同行侵害自己专利的追究。

　　他曾用服装市场来比喻他何以释怀。

　　他说，速冻食品市场就像是服装市场。“一个服装市场如果只有一家卖服装，那不叫服装市场；如果一条街上有很多家在生产、销售服装，那就是服装一条街，就成了市场，慢慢大家都到这个地方来经营和消费，就把这个市场搞活搞大了。”

　　此后的陈泽民，都站在行业开创者和领航者的角色，思考竞争与合作。即使在和同城竞争对手思念食品的竞争中，陈泽民都充分展示了战略家的风范。

　　思念是一个强有力的挑战者。

　　郑州思念食品有限公司（以下简称思念）成立于1997年，创建人李伟借来200万元，他模仿“三全食品厂”在三全同一条街的斜对面建起了思念。

　　成立的第二年，这个年轻人就已经不再满足于跟在三全后面学步了。“跟着三全，永远出不了三全！”李伟在公司高管动员会上摩拳擦掌，提出一个口号：“三年之内要超过三全。”

　　此后，李伟进行了一系列的“创新”。先是在三全造大汤圆时，造出珍珠大的小汤圆。之后又一掷千金，请当时的著名歌星毛阿敏做广告。随后又买下河南当地有名的灌汤水饺秘方，推出了速冻水饺。

　　一系列的成功运作之后，思念从勉强度日的小公司，一跃成为了行业的老二。2001年，思念的销售额达到了2亿多元，占地400亩的工业园也破土动工。

　　开业当日，陈泽民应邀前去祝贺，看着30出头的李伟在人群中春风得意的样子，他不禁连连感慨“后生可畏”。

　　思念的快速崛起,还是引发了和三全的火药味。

　　2001年，思念推出“秀才”系列速冻水饺。但有了此前的教训，这一次三全展开了积极的阻击，推出“状元”系列速冻水饺。

　　“状元”对“秀才”。三全的积极阻击，让三全的营销人员士气大振，出征会上都贴上了“壮士饥餐胡虏肉”的标语……

　　一场激烈的较量之后，三全不仅稳住了阵脚，自己的产品线也得到了丰富。同时，陈泽民对李伟也抱以长辈的宽容。其后三全有什么重大决策时，陈泽民甚至还邀请相隔不远的李伟来“旁听”，并称自己只想做大行业，不想与人结怨，“三全的大门永远对思念和李伟没有秘密”。

　　陈泽民的长者胸怀，使三全和思念由竞争者，变成了合作者。随后在2001年10月，联手发动了一场漂亮的“上海十月革命”。

　　正如媒体报道，多年来上海市场由台湾龙凤、海霸王把守，三全一度进攻，但终因势单力薄败下阵来。针对龙凤、海霸王的大包装，三全、思念一改品牌产品的传统套路，卖起了散装食品。三全的销售人员散发着宣传散装好处的传单，思念的销售人员则在后脚补充“价格便宜，量也足”。

　　两个同样来自河南的名牌产品放在一起卖，并同时采取了降价策略。此招极具杀伤力。半年后，当龙凤、海霸王降价，并推出散装时，为时已晚，阵地失守。

　　上海一役，三全和思念战友情倍增；同时，思念无形之中成为三全发展的警醒者。

　　2001年，三全推出了三全凌粽子；一个月不到，思念也推出了一种“竹叶包装的粽子”，甚至在商场、超市里面树起了真正的竹子。两者一时交映生辉。

　　2003年，三全推出了早点早餐食品，随后，思念也推出了早八点系列早餐食品。

　　三全和思念微妙的竞争合作关系，使国内速冻食品行业得以健康地发展，并保持着少有的默契。无论这种“对弈”是偶然还是必然，两个企业因此都走上了共赢的道路：通过明争暗斗的较量，促使双方不断地调整自身的经营体系，增强企业的综合竞争实力，并因此，将其他竞争者远远地隔离在主要利润区之外。

　　据有关报道称，目前“三全”、“思念”两个品牌的销量已占到全国速冻食品市场份额的50％左右。

　　事实上，陈泽民和三全食品的贡献远不止这些：陈泽民开创的中国速冻食品时代让郑州以及河南成为中国速冻食品基地，三全食品的身边不仅共生着思念这样的速冻食品巨头，还有云鹤、笑脸和科迪等一批河南速冻食品企业。在思念和三全双双登陆资本市场之后，河南速冻食品行业也迎来了最辉煌的一刻。

　　更加深远的意义，还在于其领导的三全为河南由“中国大粮仓”发展成为“中国大厨房”做出了贡献，并提供了一个思路和出路。

　　他被称为“中国速冻食品行业教父”。他和双汇集团董事长万隆、宇通客车董事长汤玉祥、建业集团董事长胡葆森成为河南最杰出的企业代表之一。他们都深深地影响了自己所在的行业。

实业家之困

作为速冻汤圆的发明人以及中国速冻食品产业的开创者，在十多年时间里，陈泽民被视为行业“教父”，他所掌舵的三全被视为“龙头老大”。

　　但是，思念不安分的跳跃式发展，打破了中国速冻行业的原有秩序，挑战了三全龙头老大的地位。

　　2006年，思念在海外上市，并且联姻奥运，成为北京2008年奥运会的速冻包馅食品独家供应商。

　　这两步，都走在了三全的前面。

　　此时的思念，反而被媒体公认为行业的龙头老大，甚至有坊间传言：下一步，思念将收购三全。

　　这对于陈泽民和三全来说，是件不甚愉悦的事情。事实上，这并非因陈泽民和三全不够强大，而是李伟和思念抓住了资本的杠杆。

　　1998年，李伟从国有的郑荣速冻食品厂挖来厂长李晋州当总经理后，他自己天天跑银行，搞资本运作。而陈泽民坚守主业，拒绝进入房地产等项目。

　　有传闻说，陈泽民也曾为多元化的问题和两个儿子多次发生分歧。甚至长子陈南一度想跟着既是竞争对手又是铁哥们儿的李伟干。

　　相对于陈泽民的坚守主业，李伟搞起了房地产。尽管“思念·果岭山水”的房地产项目一度造成其资金紧张，最终他还是挺了过来，并得到了丰厚的回报。特别是在整个速冻行业渠道受到打压，进军中式快餐业又屡屡碰壁时，这更像一场及时雨。

　　陈泽民的坚守本身并无对错之分，只是在当时的环境下，纯粹的实业运作令企业短期内难以超越行业瓶颈。更重要的是，三全严重的家族化管理体制，更是把公司事变成了家务事。据接近三全的人士透露，他有意让长子陈南接班，妻子却更瞩意次子陈希。

　　他最终没有超越自我。承受着天下所有父亲都面临的痛苦抉择。再加上经济形势的不景气，三全在他的抉择中被思念抛得越来越远。

　　2008年，“世界品牌实验室”推出的“中国500最具有价值品牌”排名中，“思念”品牌位列总排名第182位。三全品牌则排在302位。

　　一年之后，在同样的排名榜上，思念品牌位列第180位，而三全却排在了第312位。

　　在三全的股吧里，充斥着“思念在新加坡的股票价格只有三全的几分之一，但思念品牌却好于三全，市场占有率也高于三全，这是为什么呢？”

　　甚至也有嘲讽：“说穿了，一个推小车街头卖汤圆起步的，一毛几分勤扒苦做地熬出来，哪曾经历过资本市场的风起云涌”。甚至有股民声称要“远离家庭作坊式企业”。

　　这些嘲讽显然对陈泽民和三全不公平。

　　陈泽民所开创的速冻食品行业是在市场经济的土壤里孕育、发芽、成长起来的，具有先天的体制优势。但是，对于陈泽民来说，走在前面，要克服的困难和问题太多了。

　　河南省食品工业办公室主任陈振杰总结了三全的发展。他说，“三全凌汤圆”是在一无原料（河南省不出产做汤圆所需的糯米）、二无现成的工业化生产设备、三无现成的工艺技术、四无传统饮食习惯即市场支持、五无政府投入（包括资金、技术、政策等各方面的投入）的情况下打天下的，真正是摸着石头过河，每向前迈出一步，无论是产品的改良、工艺的改进还是经营的调整，都需要做大量的试验、市场调研，耗费大量的精力、时间、资金，同时要冒很大的风险。

       但是,对于思念、科迪等追随者却没有这种迷惘、苦闷，也不会遇到先行者才能遇到的挫折。这就好比雾天开车，陈泽民开着三全的车已经在前面远远地趟出了一条道，追随者只管跟在后面发力追赶就是了。这就是领跑者和追随者的区别。

　　陈泽民不仅要做好三全，还要背负行业发展的责任。但是，如果非要说陈泽民错失了什么，那就是他没有善用资本运营的手段来反哺实业。