李根：坚韧地生长
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李根，新飞集团董事长，高级经济师，五一劳动奖章获得者，劳动模范，第十届、第十一届全国人大代表。
□经济视点报记者 王新磊/文 陈代述/图
李根和他的团队只用三年时间，就再造了一个新飞。但是，他却刻意地避谈这些，他觉得自己做得还不够好。
他有非凡的管理水平。在他执掌新飞电器时，员工过万，中层管理人员却只有40人，即使加上高层管理人员，管理层也不超过48人。
他以如此少的管理者实现了企业利益的最大化，不仅带领企业走出了困境，还创造了新飞电器发展史上连续三年高增长的辉煌巅峰——在全行业亏损下实现盈利，坐稳行业第二名的宝座。
他有非凡的胸怀，他坚持扁平化管理，拒绝权力集中。无论执掌新飞电器还是带领新飞集团二次创业，他都长于放权，调动管理层的积极性。他对合作伙伴的充分信任，能够让总经理“鞠躬尽瘁”，操劳到“一年时间，头发全白”。
他强调了团队，淡化了自己。甚至很难让人看出他的管理风格。
他有超脱的情怀。在新飞电器国有股全面退出，他由决策者沦为建议者之后，他考虑的不是个人的荣辱得失，反而是如何实现“冷谷”的梦想。他构想一个以新飞电器为核心的产业链集群，要把新飞集团由60亿元的规模做大到200亿元。
当然，他也是一个普通人。他也曾因为急于做大新飞，造成企业盲目多元化。但是当他带领团队二次创业时，他再次展现了非凡的能力，只用三年时间，使一个负债1. 7亿元、挣扎在生死边缘的企业又站立了起来。2008年新飞集团销售额达到10亿元，利税近1亿元。
他让我想到两个词，一个是坚韧，一个是平淡。前者是他职场的生存状态，后者是他的管理哲学。
坚韧图存
他用3年时间再造了一个新飞，实现了人生的又一次辉煌。
2005年10月，既是新飞电器发展史上的分水岭，也是李根职场人生的分水岭。
那个月，新飞电器国有股转让一事尘埃落定，39%国有股再度落入外资公司手中。至此，已控股新飞电器51%股权的新加坡丰隆电器，股权上升到90%。并且从中方手中拿到了新飞电器的经营管理权。
这件事造成三个具有深远影响的结果：一是李根由新飞电器决策者沦为建议者。二是新飞电器成为外资企业，并拿走了新飞集团80%的优良资产，99%的销售收入，100%利润。
三是新飞集团成为一个空壳公司。为避免同业竞争，新飞集团不得生产电器，这使新飞集团多年的优势积累无法使用，不得不摸索新产业。
而留给新飞集团的是一个沉重的包袱。
“我们接手的是1.7亿的债务和亏损的产业，包括从来没有盈利的新飞大酒店、一个仍在亏损期的冷藏车生产车间、20年没有收上来的应收债务，还有700名新飞电器的离退休员工……”新飞集团总经理徐晓东用“爬在地上的企业”来形容当时的新飞集团。
当时的新飞集团甚至连“新飞”商标的使用权都没有。直到2009年2月6日，经过反复品牌谈判，新飞集团才拿回了专用汽车、电子科技等产品上的新飞商标所有权。
谈起往事，徐晓东就不住地感叹，“我们不容易啊！”
当时，很多人都不看好新飞集团，敏感的银行达成联盟，拒绝给新飞集团援助。徐晓东出任总经理时，新飞集团账面资金只有1万元。那年年末的聚餐会上，他们穷到为“200元”还是“300元”的聚餐标准而犹豫。
对于新飞集团所有人来说，那是一段“涅槃”的岁月，一切都得重新开始。比重新开始更加艰难的，是新飞集团还要负重前行。
李根把新的目标锁定在了专用车业务。“我们通过大量地调研和投资公司的分析报告，从专用车这个行业看到了希望。”
在李根带领下，新飞集团由冷藏车开始向专用车行业扩展业务。并实现了当年立项、当年建设、当年投产的预期目的，被业界誉为“新飞速度”，被同行叹为“业内一匹黑马”。
此后，新飞专用汽车又陆续完成了3次扩建工程，相继开发了粉粒物料运输车、水泥搅拌车、自卸车、旅游房车等多品系的专用汽车产品，逐步形成了以厢式车、罐式车、特殊专用车为主体的产品结构，达到了年产5000辆专用汽车的产能规模。
新飞冷藏车更成为麦当劳、肯德基、双汇、伊利、蒙牛等国内外著名食品企业重要的物流设备供应商，先后获得“中国最可信赖的物流设备提供商”和“中国最具潜力的专用汽车制造企业”等多项殊荣。
目前，新飞的冷藏车和水泥专用车已跻身中国前三强。
这是一个了不起的成功。2002年以来，进入汽车领域的“门外汉”不止新飞一家。像江苏春兰、宁波波导、广东美的、宁波奥克斯等企业都相继宣布造车，均以“造车梦”的破灭而告终。只有新飞集团，成功转型。
目前，专用汽车制造已成为新飞集团最大的主业。正是凭借这一主业，新飞集团实现了又一次的崛起。
现在的新飞集团，已是一家生产经营专用汽车制造、汽车电子、工程塑料等多个行业和产品的集团公司，年销售规模达10亿元，利税接近1亿元。
平淡的管理者
他的管理看似平淡，实则非凡。他敢于放权，凭借团队力量，实现企业利益的最大化。
李根再造了一个新飞，但他却无意强化自己的影响力，总是在平淡的管理中，实现企业利益的最大化。
这还得从新飞电器的刘炳银时代说起。
刘炳银是新飞创始人，也是业界一位叱吒风云的人物。他将新飞从一个无名的军工小厂打造成中国举足轻重的家电行业巨头，也是他，开创了中国无氟冰箱的时代。可以说，没有刘炳银，就没有新飞。
正是由于刘炳银的影响力，新飞形成了高度集权的垂直式管理。这种管理在创业初期推动企业发展，形成了强大的执行力。但是，在企业上规模之后，就成为一种制约。
特别是在刘炳银时代的末期，垂直式管理造成中层缺少决策自主权，不能适应市场的快速变化，使得新飞的市场反应变得迟缓。加之营销手段和营销平台都相对滞后，新飞电器的业绩开始下滑。
这让刘炳银十分恼火。看着销售业绩上不去，他恨铁不成钢地大骂销售经理们：“就知道要钱，业绩怎么就做不上？”
他的脾气越来越大，甚至通过不停地更换主管销售的副总来激发潜能，刺激销售业绩的复兴。但是，市场的变化越来越超出他脾气的力量。
这一情况直到李根担任总经理，才有所好转。
李根为人随和，但是擅长管理。他从车间主任，一步步做到企业副总，主管生产。从基层起步的李根，积累了丰富的经验。这个优势，使他清晰地认识到新飞发展的问题症结在哪儿。
李根上任后做了两件关键事情。第一件事是对企业进行“瘦身”。他把十几个厂合并成空调、冰箱、冷柜三个事业部，使各事业部形成一个利益共同体，减少部门过多产生的推诿扯皮现象，让员工自己动起来。
他还把采购平台和销售平台实现共享，推行招标制。这一招，使新飞每年20多亿元的采购成本，下降了10％，仅此一项，新飞集团一年节约出两个亿。
正是李根的瘦身运动，使得新飞的生产成本大幅降低，让新飞在2002年第一季度跨入冰箱行业前两强。
另一件对新飞发展具有转折性的措施就是改刘炳银时代的垂直管理为扁平管理，主张用团队决策取代个人决断。
这个看似无奇的主张，对新飞却有着划时代的意义。
在李根的描述中，他对管理层充分放权，同时也给予相应的责任。他创建了 “360度评议” 制度来推动管理层的积极性。
“360度评议”制度，顾名思义，是一种全方位的评议制度。对每个管理人员的评议，都是以其为中心，分别从上级对下级、下级对上级、同级之间进行综合评议。
一旦某个管理人员承担不起相应的责任，除了走人，其所享受的种种福利全部取消。车子没了，电话没了，空调没了，甚至连房子也没有了，工资更是有天壤之别。
这种落差给予了管理层极大的推动力去做好工作。
这一制度还使管理层之间形成一个共同体，如何利益最大化，成为他们共同的追求，减少了彼此之间的推诿。
当这个制度运转起来后，李根的个人意志被最大程度地淡化，团队力量突显。
此后的新飞，实现了突飞猛进式的增长。2002年、2003年、2004年，连续三年，稳居行业第二。甚至创造了逆势增长的奇迹。
2002年，新飞冰箱的产销总量跃居中国冰箱行业前两强，仅国内市场占有率就高达18.88%以上。
2004年度新飞产品销售实现历史性突破，仅冰箱销量就超过210万台、同比增长21%，空调销售同比增长130%，均创历史最高纪录。
“垄断权力就是垄断责任，下放权力就是下放责任。我就是充分放权。”李根说。他尽力地淡化自我，突出制度，用制度约束员工，而不是用权力控制员工。
在新飞集团二次创业中，也是这些看似平淡无奇的管理方法，发挥了巨大的能量，使新飞集团以专用车产业为号召，集聚了大量一流的专家型人才。一流的团队，做出了一流的事情，他们创造了新飞专用车5个月投产的记录。
同时，这个团队还为新飞建立了比较规范的管理制度，创建了集团的专用汽车产业运营机制、投融资体系以及社会服务体系等规范。
“我们根据不同项目的情况，逐一建立起了以股权为纽带的现代企业体制，为企业持久发展和规范运营奠定了基础。”新飞集团副总经理兼投资公司总经理戴洁在总结管理团队三年来的成果时说。
尽管在新飞集团的资料中，大量凸显的不是李根个人，而是以专用汽车产业首席运营官勾宏图、投资公司总经理戴洁等为代表的团队力量。但是，新飞集团的团队很清楚李根的价值。
“李根对新飞集团的历史功绩，就是完成了一个英雄时代转向一个团队时代的过程。”“企业的发展不再依赖某一个人了。”徐晓东如此评价李根。
“冷谷”梦想
他这个庞大的梦想，足以影响一个城市。
“咱也没啥太高的水平，要说有，就是善于把别人的意见拿来为我所用。”当我问他何以能做到善于用人时，他用质朴的语言回答。
然而，我却怀疑，一切都是因为梦想。
在和他的交谈中，他坦承，新飞电器控股权与经营权的旁落，让他一度萌生退意。但是，他的梦想支持他继续前行——为新乡打造出“冷谷”。
在他的构想中，新乡应当形成一个以新飞电器为核心的产业链。“把压缩机生产引到新乡，跟新飞电器形成配套，拉长产业链。”
这个构想让他为之振奋。在他看来，这已不仅局限于新飞“一企”的发展，更可以为新乡打造出一个新名片。
“如果‘冷谷’实施成功，新飞集团的企业规模远不止目前的60亿元，甚至可以做到200亿。”对权力没有欲望的李根，一心想把事业做得更大。
他分析说，安徽合肥，随着海尔、美的等制冷企业的聚集，正在形成一个产业集群。河南周边的河北、山西、山东、湖北、陕西都没有冰箱生产企业，“新乡有理由把这个产业基础做得更大。”
他的这个构想，有成功的现实基础。
目前，随着新飞的快速发展，河南新乡拉动百家与之直接配套的企业、上千家相互关联的企业，形成了一片“家电产业生态经济林”。其中，金龙铜管已成为全球最大的精密钢管生产企业；科隆电器也是世界上最大的冷凝器和蒸发器生产企业。
“还能做得更大。”他坚信。
为了这个梦想，李根曾主张新飞电器引进惠尔浦这样的国外专业制冷企业，也曾主张走多元化，收购空调企业，但是受制于控股权和经营权的丧失，这一番踌躇满志，成为他心中不可实现的梦。
但是，他还在期望。至少，在目前的新飞集团，他进行了宏大的产业布局，他要用一个企业影响一座城市。
现在的李根，仍然是放权。他每天的工作，除了开会之外，主要就是看股市行情，掌握行业动态，为决策提供参考，同时再看些管理类的书。在他的办公桌上，就放着《哈佛商业评论》，这是必看的杂志。
也许，若干年后，再回看新飞集团，淡忘的可能是李根这个人，但是记住的将是他的事业和理想。
