□经济视点报记者 王新磊/文 陈代述/图

 

　　万隆办公室的墙上，没有悬挂任何合影照片，只张贴了两张猪肉价格的走势图，就像我们常见的股票K线图一样，起起伏伏。

　　一张图标示着1998年至2008年双汇集团生猪采购量、价及回收价走势图，另一张标示着猪价、分割肉和肉制品售价的变化趋势图。

　　生猪采购量和猪肉的价格有涨有跌，运行曲线一目了然。

　　“你看到的只是一部分图，我们的各个部门都有趋势图。”在他看来，这种一目了然的图表，有力地避免了决策者拍脑袋。

　　这个细节只是万隆推行企业现代化管理很细微的一部分。事实上，执掌双汇25年来，他通过发展一个企业改造了中国一个传统行业，他本人也被称为“中国肉类工业的教父”、“中国肉类品牌创始人”。

 

　　从不把自己当回事

　　从不把自己当回事。这个心态，使万隆在决策时不自大，在经营中不狂妄。

 

　　传说中的教父被符号化为“冷峻严肃”。甚至有笑话调侃，他一进生产车间，猪见他都没有了笑脸。

　　现实中，他却平易近人。

　　他没有一些成功企业家的傲慢和固执，他善于听取不同人的意见。他说，“别人说十句话，九句不对，只要有一句对，都能给你带来财富。”

　　他有大气的胸怀，主张管理者和员工平等交流。当他在上电梯时，看员工躲着他，不禁慨叹，“你看人家法国，市民都敢拒绝和总统握手。人家的环境还是公平啊。我们的企业看来是存在管理上的问题，管理者和员工有距离感。”

　　他敢于放弃，勇于坚守。即使很多行业有暴利可图，他也绝不进入。对于主业，即使遇到再多困难，他也勇于坚守。他说，“把这个行业给它做大、做专、做精、做强，做到别人不敢碰。”

　　他对事业上很执著，但对自我看得却很淡。他说，“我从来不把自己当回事。”

　　“不管啥时候，别人不管怎么抬举你，你千万不要把你自己当回事，觉得你自己很了不起了，觉得自己很高贵了。这时候一旦你看不清自己，就到你犯错误、甚至到你倒霉的时候了。”他进一步解释，“我从来没想到我个人的力量有多大，多重要。”

　　整个采访中，万隆“从不把自己当回事”的理念给人留下深刻印象，无论企业做多大，他都保持良好的心态，不把自己当回事。

　　在万隆的办公室里，没有他和领导人的合影，仅有的两张相片都是他的“单身照”，一张是穿着西装，满脸严肃，一副傲视群雄的气派；一张是双手交叉抱臂，面带笑容地背靠办公桌.。两个形象的万隆被摆在他的桌上，一脸严肃的相片对着客人，满脸笑容的照片对着他自己。

　　多年来，他始终坚守最质朴的信念，“我就是杀猪的，把猪杀好”。他带领的双汇，围绕杀猪的主业，进行上下游产业链多元化，发展出一个400亿元的产业。

　　或许正是万隆坚持了最本质的东西，他才没有犯一些企业家所犯的错误。他不搞与主业无关的多元化，他不为其他企业做不必要的担保。他所有的投资决策都评估风险的可控与不可控，进行取舍。

　　从万隆的身上，我们能清晰地看到，一个真正的企业家，其实就是要回归“正常”：不把自己当回事，不搞个人膨胀。

　　但是，这仅仅是成功的基础。万隆的成功更得益于双汇的国际化。特别是当“国际化”已经沦为一种口号，我们再来品味万隆的国际化，或许会有别样的味道。

 

　　国际化

　　大多数时候，万隆的成功被抽象化。太多崇拜者往往只看到万隆成功的结果，感叹他“杀猪杀出一个产业链”，却很少看到他走向成功的路径。

 

　　在河南企业家群体中，万隆是拥有“粉丝”最多的人。无论是和他同时代的企业家，还是后起之秀，都对万隆心存景仰。在他们眼中，万隆就是中国的“松下幸之助”。

　 “把一个普通的杀猪行业做大到百亿的产业，开创中国肉类品牌，这太了不起了。”崇拜者往往如此解释他们对万隆的景仰。

　　但是，大多时候，万隆的成功被抽象化去理解了。大多崇拜者往往只看到万隆成功的结果，感叹他“杀猪杀出一个产业链”，却很少看到他走向成功的路径。

　　根据万隆的说法，他的成功是一系列的国际化。

　　首先是资本的国际化。

　　“我们第一次合资是和中粮集团旗下的五丰行，第二次合资是和香港华懋集团，这两次合资推动了双汇的大发展。”万隆说，目前双汇已经引进了来自6个国家的投资资金。

　　其次是技术的国际化。

　　万隆说，他在肉类行业只干了有影响力的两件事。一是引进了中国第一条冷鲜肉生产线，二是办了一个肉类连锁店。“这两件事都是向外国学习的。”

　　“我和别人不一样。我每年都到国外待上一段时间，不是去游山玩水，而是去参观外国的肉类工业。引进第一条冷鲜肉生产线时，我当时对冷鲜肉的研究不是多深，但是我知道发达国家都在做冷鲜肉，只有我们在做热鲜肉。没有过多研究，就照搬过来了。”他说。

　　在那个时代，模仿就是创新。

　　1998年，双汇投入两千多万元引进了中国第一条冷鲜肉生产线。

　　在质疑声中，冷鲜肉生产线投产之后，第一年夏季就赚了几百万块钱；第二年利润就达到2000多万元。2008年达到1.5亿元。10年之后，万隆评价说，“这条生产线带给了双汇腾飞的翅膀。”

　　此后，双汇开启了生产线的现代化。目前，双汇已经拥有来自德国、美国、法国等发达国家的4000多条先进的生产线，

　　2008年年底，万隆又花4000万元从欧洲引进了世界上最先进的新设备，生产欧式香肠。

　　回顾这些技术的国际化，万隆特别强调，引进外国生产线的同时，也把外国的先进管理理念带到了双汇。

　　“有了好的设备，又有好的管理，还害怕造不出好的产品吗。我们制造出好的产品就不是问题了，所以我们增长速度很快，别人办不到的事情我们能够办到，这是我们在国内市场有竞争力的重要原因。”回顾以往，万隆颇有成就感。

　　双汇不仅有国际化的生产线，还有国际化的战略。

　　“每年我都到国外去，特别是去美国，对我的思路影响很大，你看人家美国人做工业，全球的战略，没有局限在一个城市或地区，不仅覆盖美国，还覆盖全球。所以我们一定要覆盖中国。我们如果连中国都覆盖不了，那还干啥？”

　　万隆说，“高盛重组双汇后，我们下一步就是产业的国际化、品牌的国际化和资本的国际化。”

 

 

　　正是在万隆一系列的国际化运作下，“一口锅汤毛，一把刀杀猪，一杆秤卖肉”的传统屠宰业升级为工业现代化。从生猪进厂，到屠宰过程，再到分割车间，万隆都对生产流程进行了标准化。

　　万隆奉行标准化管理，认为“没有标准化到达不了的死角”，大到技术的更新，小到车间工人如何清洗指甲等。

　　最让万隆得意的是杀猪也用了上ERP。万隆在他的办公室里轻点鼠标，就可以察看他的每一个标准化战略的实施情况，甚至可以具体察看各个生产线上每一头猪的来源和去向。

　　他曾自豪地说：“杀猪杀出信息化，杀猪杀出高科技。”

　　这些只是万隆对屠宰企业内部的颠覆性管理，他对整个行业的深度影响还是通过双汇专卖店。

　　他把国外“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式引入国内，开设连锁店，改变过去沿街串巷、设摊卖肉的传统营销模式，向广大消费者提供安全、放心的生鲜肉。

　　这直接冲击了设摊卖肉的商贩，甚至造成商贩无生意可做，并引发了抵制双汇专卖店的事情。

　　自2003年以来，双汇专卖店在全国各地不断地和“地方保护”作斗争。其间有进有退。甚至2009年4月，双汇专卖店还有广东东莞遭遇地方保护主义的“封杀”。

　　但是，双汇专卖店却深深地影响了这个行业的发展，启蒙了中国肉类加工行业，带动整个行业步入“品牌冷鲜肉时代”。

　　万隆给传统产业穿上现代装，他也成为无可置疑的“行业教父”。

 

　   从实业教父到资本运营

　　万隆身上洋溢着创业者的激情，个性鲜明。但是，当双汇变身为外资之后，万隆却陷入了前所未有的质疑。

 

　　三年前，在政府主导下，双汇卖给了高盛。此举，却把万隆陷入“双汇是否在曲线MBO”的争议中。

　　即使是媒体质疑、指责，恣意猜测高盛收购双汇背后的隐情，万隆都不予以回应。

　　特别是2007年10月9日，高盛将部分股份转给鼎晖Shine，使鼎晖Shine成为罗特克斯的控制者。这直接引发了“谁是鼎晖Shine背后实际控制人”的猜测。

　　争议未息，双汇发展2008年度的高分红，又推一波。这次高分红分配金额占当年可分配利润的比例超过80%。高盛和鼎晖基金在入主双汇发展的三年时间里，通过分红，就收获了近7亿元现金。

　　三年后，万隆接受《经济视点报》采访时再次强调，“双汇这次的重组和我们管理层没有什么关系。”

　　他说，“高盛重组双汇，是在政府主导下经过层层审批的，都是按照法律程序，经过了挂牌、竞标、审批，是完全按照竞标结果，把钱注入到了市国资委才完成的。”

　　同时，对于MBO他也有自己独到的见解。他说，“只要符合国家法律法规，只要按程序走，MBO没有什么不可以。”　

 

 

 

        经济视点报：在高盛来之前，你没有比较好的办法调整岗位，当时有人说你比较武断。

　　万隆：我是有点武断。我觉得国有企业的厂长，如果不果断，优柔寡断，我最终和全国其他肉联厂厂长一样的下场，一是毁了自己，二是毁了企业。所以遇事我采取果断的办法，该处理的问题，一定要处理。

　　经济视点报：提起人治，很多人认为是不好的，但是你的人治，更像是坚持一种原则。

　　万隆：在当时的国有企业，我认为“人治”也是有效的。在国有企业没有建立新体制和完善的机制之前，如果没有“人治”，企业就完了。

　　经济视点报：有很多企业建立的评价系统是自上而下，或者是自下而上的，这样会导致职业经理人有不满的情绪。我这两年关注双汇，我看现在公平多了。

　　万隆：过去是我说了算。

       现在，评价高层、事业部经理、厂长的成绩，都是50多个人评一个。我的分数稍微高一点，但是其他人的分数都是有效的。评的结果当场公布，大家一看，就知道谁多谁少。

　　经济视点报：过去缺乏这种机制。

　　万隆：我们过去是靠人管理，现在是靠机制管理。所以体制变化以后是非常重要的。尤其是高盛来了之后，带来了先进的管理，（管理）做起来就省事了。

　　经济视点报：其实你是讲原则的，对事不对人。大家觉得你德高望重，还有点怕你。

　　万隆：其实我觉得我讲道理，不是不讲道理，我把话讲在前面了，你还要这样做，我是一定要做（处理）的。

       企业得讲究执行，执行体现在什么地方？就是正确的事情要去做。如果企业不讲究执行，什么事情都做不成了。

　　经济视点报：公司网站上介绍你，你做事比较严肃，包括拍的照片都很少看到你的笑容。

　　万隆：过去有一个老员工给我开玩笑，我们的年龄都差不多，在车间里面也很熟悉。他说万老板我们都没有看到过你的笑容。我说你不知道我心里一天到晚都想的是什么，我坐在这个位置上难，我天天给你笑了，你的工资还要不要了？

　　当然，今天企业大了，困难也少了，问题也少了，我和企业的管理方式、沟通方式也转变了，与员工的关系也有了根本性的改变。

      

       经济视点报：双汇从最初的一个小厂发展到现在国际化的大企业，你始终保持着国际化的视野，不断地推动企业向前发展。是什么让你保持这种状态？

　　万隆：我觉得有两个因素，第一我喜欢学习。你们都受过高等教育我没有受过高等教育，所以我知道我自己得学习，我必须天天学习，不断地学习。你们问我读了几本书，我一本书（从一摞书中拿出《货币战争》，展示给我们）还没读完呢。

　　第二，我很注重国外一些先进的技术、管理、设备，我每年都要到国外待上一段时间。今年因为甲型（H1N1）流感没有出去。

　　经济视点报：经过这么多年，你认为双汇之所以成功得益于几个方面？大家总结了很多，我觉得你回顾一下，肯定是最真切的。

　　万隆：之所以能够由小做大，后来高速度发展，有几个很主要的因素：

　　1.我们注重引进国际先进的技术和设备，改造传统的肉类工艺。我们在1994年就开始注重引进国外的先进技术和设备，改变传统。这条对我们非常重要。现在，进口的设备有4000多台。另外，引进先进的技术和设备之后，外国的管理也就进来了。外国的9000认证，还有HACCP管理都引进过来了。

　　我们没有的设备有了，不懂的管理我们跟别人学会了，我们制造出好的产品就不是问题了，所以我们增长速度很快，别人办不到的事情我们能够办到，这是我们在国内市场有竞争力的重要因素。

　　2. 有些企业家越做越谨慎，有的企业家越做越难。我是靠什么？别人解决不了的问题，你解决了，你就会走到别人的前面。双汇这么多年一直坚持“围绕‘农’字做文章，围绕肉类加工做项目”发展相关的产业，不相关的产业不做。我们叫做大、做强、做专、做精。简单地说，就是围绕杀猪卖肉做大、做强、做专、做精。

　　经济视点报：很多河南企业家都很推崇你，你怎么评价自己的成功？

　　万隆：在肉类行业我干了两件事，应该说在中国是很重要的。第一件事，我做的冷鲜肉，是中国第一个。第二件事，就是办了一个肉类连锁店。

　　经济视点报：从国外引进了中国第一条冷鲜肉生产线，也是源于你学习国外的结果吗？

　　万隆：是。我当初对冷鲜肉的研究不是很深，但是我知道发达国家都在做冷鲜肉，而且是安全的，只有我们还在做热肉。没有过多研究，就照搬过来了。

        经济视点报：没有遇到什么阻力吗？

　　万隆：当时，我们内部人认为很危险，说你干这个冷鲜肉，设备这么贵，投资这么多，啥时候能收回来钱呢？在当时，我的一些同事，他们没有看到我看到的这些东西，所以他们没有我这个认识，也没有认识到这个东西的价值。最后有一个同志看我说的急了，说“看你啥时候能把钱赚回来，算了，我走了”。就这样，我坚持干了。

　　经济视点报：这次成功，让你更推崇外国技术和设备。

　　万隆：是。我到国外看的比较多，我在看到国外的食品工业发展的过程，以及它的产品质量的时候，我觉得我们应该引进国际上的先进技术和设备，包括产品。引进来，改造以后在中国一定能实施。双汇能发展起来，引进国外技术和设备是一个重要因素。所以我能够把这个企业做起来。

　　经济视点报：第一条生产线花了多少钱？

       万隆：两千多万。　　

　　经济视点报：说完了第一件事，第二件事呢？

　　万隆：第二件事就是办了一个连锁店，把国外的冷链生产、冷链配送、冷链销售这一整套模式搬过来。

　　我建第一个连锁店，给我印象最深的就是人都排队来。有的人排了一个小时都买不到。所以从当时那个场面，就可以看出那时候中国人对好产品的看法。

　　经济视点报：现在，我们看到的是，冷鲜肉连锁店管理跟不上。

　　万隆：我们的连锁店有问题，我知道，但不能因为有问题我就不上。有问题，我也要上，我边上、边改造、边加强管理，有些东西是在实践上我们才能看出来。

　　经济视点报：下一步有什么计划？

　　万隆：连锁店在中国是有市场的，而且这个市场会越来越广阔，就看你怎么做。中国这个大市场，一个城市有个30家、50家，郑州有个一两百家，一家店不需要多，一年赚两万元钱那就很可观了。

 

     “双汇不怕竞争，就怕地方保护”

　   经济视点报：你以前比较操心，这两年轻松多了。

　　万隆：现在我考虑的问题也不一样了，现在侧重考虑双汇的大事。双汇的“十一五”、“十二五”怎么做，以后双汇怎么实现跨国经营，建立国际性的大公司，国际性品牌，我主要想这些事情，具体业务由经营班子来做。

　　经济视点报：我听说，双汇要做成双汇国际，考虑做成跨国品牌。双汇的市场主要还在国内，怎么走向亚洲市场甚至欧美市场？

　　万隆：中国的养猪业是比较大的，产出猪肉也是比较多的，以后大家对猪肉的需要会越来越大。我们国家的粮食和肉类都是消费品，今后中国肉类和粮食的进口还是需要的，所以从长远来看，怎么样整合国际上肉类资源和肉类市场，这是我们需要认真考虑的。我想一方面把市场做大做好，另外要考虑国际化。我们要在“十二五”把双汇做成跨国性的公司。我们今后在国内建新厂，收购包括国外（的企业）我们都会考虑。

　　我们考虑在“十二五”期间以及今后如何实现双汇“百厂超百亿”的目标。意思就是说要建100个大中型肉类加工企业，年利润达到1亿元以上的，我在思考这个问题。

　　经济视点报：双汇和日本火腿目前只是在鸡肉上合作吗？

　　万隆：对，我们现在在鸡肉上合作，今后还会在其他方面合作。我们这几年要把工业基础管理做扎实，要迅速把规模做上去，做上去之后我们再考虑究竟怎么做。

　　经济视点报：像雨润、金锣扩张很厉害。你们现在面对国内的几大竞争应该是没有什么过多的压力。

　　万隆：其实竞争对我们企业来说是一件好事，我们一定要有竞争，如果没有竞争了，我们的动力就不足了，只有竞争才能促进发展，促进创新和变革。

　　过去有一些记者问我，说同行业在你门口耍屠刀你怎么看？我说汇通在我们门口不也干了很多年，现在我们门口又增加了一个竞争对手，也很好。汇通是上世纪90年代做起来的，在90年代中期的时候，我们是20多亿元（产值），我们两家的竞争到90年代末，我们是60亿元（产值），后来我们是100亿，200亿，今年我们干到400亿了，也没有影响我们的发展，所以说竞争促进发展，对我们来说是一件好事。

　　经济视点报：这一点从你来说，也是一种胸怀。

　　万隆：这是一个好事，人家有好的方面我们也可以学习。

　　经济视点报：有一些企业借双汇的势，有的学双汇。

　　万隆：学别人我觉得不能照搬，别人有好的东西要学，但是你要创新。如果你按老一套照搬，本来别人都做过了你再去做，市场上不认可，你也是浪费自己的精力和财力。

　　经济视点报：那怎么学双汇才是正确的？

　　万隆：我觉得做企业，尤其是私有企业，你首先必须懂行，如果你不懂行，不可能造出好的产品，也不可能生产出成本低，又有竞争力产品。另外，你没有服务和产品的开发都不行。没有竞争力就决定了你的失败。

　　其次，作为民营企业家来讲，不要跟着社会上乱忽悠。你要有自己的思路。另外，你学别人做什么，要量力而行。如果没有资本的实力，你东拼西凑一旦资金链断裂，你就垮了。我觉得还是干好自己的事，扎扎实实地做，如果不扎实最终倒霉的还是你自己。

　　

　　经济视点报：双汇去年销售达300多亿元，今年要达到400亿元。你是否会觉得企业大了，管理有跟不上的压力？

　　万隆：做企业不同的时期都有压力。在有压力的时候，你一定要在思路上创新，在管理上创新，研究新的管理模式。

　　在企业发展过程中，做大了之后管理上有难处，容易失控。企业大了之后，执行力会递减，你怎么样让企业从上到下都有执行力？这就需要你在管理上下工夫，要研究控制办法。

　　双汇的管理文化就是按标准办事，我们做什么都有标准。我们的经营团队，把权力交给他们了，但是对他们是按标准要求的，就像平时说手放开了，眼在盯着你。过去是我干，现在是我看着你干。我看着你干的时候，你干的怎么样，我专门有人跟着你，专门有人评价你，专门有人考核你。我们要跟踪到每一天，考核到每一天，无形的眼睛和手就盯着你。

　　经济视点报：你如何管理双汇？通过ERP吗？

　　万隆：我们的信息化系统还可以。我们各项管理工作都通过信息化系统进行管理，全国收到的生猪，哪一个工厂宰了多少头，宰的猪有没有疫病因素，这些猪是怎么处理的？猪的重量以及质量情况，付款付了多少，商品调出来多少？物流发出来多少？都发到哪里？这些信息都可以在ERP系统看出来。如果我们没有这么大的系统，我们一天的销售额是1个多亿，就控制不住，尤其是在资金上很难控制。

　　我们的资金是集中管理，我们企业有几个垂直管理系统。我们财务和销售、技术产品研发、质量的监控是集中管理。我们全国几十家生产企业就是只管生产和产供销的协调，垂直管理都在上边。这样我们整个的产品质量、资金的风险、市场的风险我们基本上都能控制住，不至于出现失控的现象。

　　经济视点报：一个企业做大之后，采用垂直管理、集中管理，基本上能把企业牢牢掌握住。

　　万隆：对，它就不会出现大的问题。比如说产品质量和工艺是总部制定的。我们给他们下达工艺之后，他们是不能改的。我们全国的质检系统也会检测，如果你改了，质检系统通不过，马上就会通知你停产。所以他想改也改不了，不是随便他自己想怎么做就怎么做，办不到。所以在食品安全和质量方面我们是集中管理，因为这一条对我们非常重要。

　　经济视点报：双汇今年的销售额是400亿元，都分到哪里了？

　　万隆：我们每天的销售是1个多亿，一个事业部每天的利润是多少，你要算算自己的账，你一定要落实到每一天。我们叫日清日结，日出结果。不出结果你项目经理不能下班，一定要把今天的结果算出来。至于出了什么样的结果，那就可以拿出评价了。所以，今天要出多少产品，原材料采购多少，成本多少，销售多少，费用多少，他通过计算机一下子就统计出来了。每天都跟踪着，企业做大了之后怎么控制，我就是通过这套系统控制经营团队，经营团队控制着事业部和各个公司。如果你的报表报不上来，我就打电话找你，为什么报表没有报上来，要问为什么。

　　经济视点报：你不是每天都等着结果吧？

　　万隆：我不需要，每天有总经理看。

　　经济视点报：遇到造假怎么办？

　　万隆：我们有一个经理，因为把数据弄错了，我们把他年终奖都取消了，他的年薪是一百万，他当时一年是发12万，还有80多万，一下就取消了。所以这个（后果）很严重，再也不敢再做假了。我们不经常讲么，要注重细节，这个细节一定要注重。

　　经济视点报：你有没有感觉到，你管理这个企业挺轻松的？

　　万隆：总体来说是，我们三个层级分得很清楚，经营层就是搞经营管理的，决策层就是搞决策的。现在我实际上就是两件事，第一是用好钱，第二是管好人。就这两点。

　　经济视点报：双汇如此强大，我想知道，双汇害怕什么？

　　万隆：双汇不怕竞争，就怕地方保护。我们的连锁店在全国发展，难就难在地方保护。

       经济视点报：双汇遭遇到地方保护的封锁？

　　万隆：这些地方违反国家政策。国家303号文件和128号文件都有明文规定，不能搞地方垄断，包括产品、服务、都不能搞地方保护。

 

        经济视点报：很多企业家都对你非常敬重，源于你“杀猪杀出了一个产业链”。当时你是怎样打开这个大产业链的呢？

　　万隆：我觉得现在这个产业链和产业集群，对大企业来说尤为重要，尤其是我们做食品产业的。第一个，由于你控制了这个系统，它会给你带来食品安全的好处。第二个，便于你及时调整结构，你在调整结构时上下游横竖一起动。如果你不能控制好这些企业的话，要调整结构就很困难。第三个，你在应对市场变化的时候，你能够管理起来游刃有余。

　　所以你看这一次金融危机，对企业的杀伤力也不小，你看全国有多少出口企业倒下了？倒下的很多都是那些势单力薄的小企业。

       经济视点报：这次金融危机中，产业链带给双汇哪些优势？

　　万隆：我们的规模的实力、技术的实力、结构的实力，包括我们的物流，整个的产业，经济效益等都显示了大企业抗风险的力量。2007年的时候，猪肉涨价涨到17元多；美国的猪价是6元钱。我们及时调整策略，确定了我们的结构，改变了我们整个的经营方式，又创新了整个管理。2007、2008年这两年，涨价使我们的成本增加了99.7亿元。正是我们的产业链和产业集群的优势，使我们把这些成本消化掉，并且每年还保持了两位数的增长速度。

　　经济视点报：这是两年的数字吗？

　　万隆：对！两年涨了99.7亿元，我们把它消化掉，还保持了两位数的增长速度。

　　经济视点报：利润率下降了多少？

　　万隆：我的利润率没有下降。你看我们今年利税率保持15%以上的增长，利润率会更高。

        经济视点报：金融危机下，很多企业都对行业前景信心不足，双汇为什么可以逆势发展，突破400亿？

　　万隆：对我们这个行业很有信心。我们一直强调做大、做专、做精。因为我们中国是养猪和肉类加工的最大的国家。

       我们每年出栏的生猪5.6亿头，是世界上最大的国家，也是消费猪肉最大的国家。但是我们在整个国家肉类加工，尤其是屠宰业的加工占的比例还很小。发展的潜力和空间大。另外，双汇重组后体制、机制的变化，会促使双汇战胜各种困难、长治久安地发展。

“只要合法合规，MBO没有什么不可以”

经济视点报：双汇在体制上是不是面临许多困难？

　　万隆：我们做国有企业的难度是一言难尽的。尤其是像我们这些食品行业，过度竞争的行业。如果一个企业没有体制、机制的优越性，就很难有竞争力，没有竞争力就有可能垮掉。所以，双汇集团重组是机制的创新以及市场竞争的需要，市场的竞争对它来讲是特别重要的。如果双汇集团不重组，今后双汇的后果也很可怕。双汇集团要做大，尤其是做成跨国性的公司，没有国际上大财团的支持也做不到。

　　如果我们考虑中国大工业的发展，考虑食品工业、农业产业化的发展，考虑职工就业的需要，我想不但双汇要重组，其他的食品行业也要很好地思考这个问题。一定要把企业打造成体制多元化，能够和国际上大公司抗衡的大企业，对它今后的发展是非常有利的。

　　经济视点报：外界认为这样走向国际化，中间是不是体现产权上的安排，前一段时间媒体上说MBO的事情，你是否的确有这样的考虑？

　　万隆：MBO前段时间叫停了，MBO没有错，是当时没有法律所以叫停了。现在法律比较完善了，你只要按照国家的法律程序收购，按照挂牌、竞标，只要按照实际的出资收购， MBO没有什么不可以。

　　讲到我们这次的收购，我看报纸上有很多说法，但是我觉得作为媒体来讲，要尊重事实。

　　经济视点报：事实是什么？

　　万隆：第一，双汇这次的重组和我们管理层没有什么关系。第二，我们这次的重组是在政府的主导下，经过层层审批，完全是按照法律的程序，经过了挂牌、竞标、审批等，直至把钱注入到国资委才完成收购的。

　　经济视点报：你怎么看待这些质疑？

　　万隆：对于双汇的重组，尽管我们听了一些不好听的话，或者对我们有一些不实之词，我也不在乎。在乎的是双汇重组后有好的体制、机制，把双汇做大，打造跨国公司，实现百年老店的梦想，这就是我们的目的了。

　　经济视点报：有没有期权激励？多少年做到什么程度有什么奖励？

　　万隆：这次重组和我们管理层无关，没安排期权，重组后对我们管理层是不是有期权呢？国际上大的公司提倡“金手铐”、“捆绑经营”，就是靠期权等调动积极性。管理层做好了，投资者、管理者都受益，做不好都受损失，我觉得这才真正符合科学发展。

　　经济视点报：这么多年，你觉得你成功的秘诀是什么？

　　万隆：我觉得我不把自己当回事是一个秘诀，你说好说坏我都不在乎。我就一心一意干好我的企业就行了，你说我好，我就听着；你说我不好，我听你说的对我就改，说的不对放在心里就行了。

　　经济视点报：你已经69岁了，怎么还能保持这么高的激情？

　　万隆：我有几个原因，第一点，我是军人出身，很想做点实事。第二点，我这个人到国外去得多，我去学习，看得比较多。你像那个冷鲜肉，质量好我们为什么不做呢，一定要生产这种产品，淘汰热鲜肉，与国际接轨，让国人吃到安全放心产品。

　　第三点，我这个人干事，没有别的什么想法，就是要把这个企业做大。把这个行业给它做大、做专、做精、做强，走到别人前边。

　　经济视点报：你想把双汇做到多大？

　　万隆：我要把双汇做成中国最大、世界领先的肉类供应商。

 

      “我现在干的事，就是建设百年双汇要干的事”

        经济视点报：很多企业家随着企业做大，会“个人膨胀”，你怎么约束自己？

　　万隆：你刚才说的个人膨胀，这是人性的一个弱点，我个人的定位是，我历来都不把自己当回事。

　　经济视点报：始终这样吗？

　　万隆：我历来都不把自己当回事。我从来没想到我个人的力量有多大，多重要。我总觉得我要把这企业干好，这就是责任心、事业心、责任感。我对这个企业确实很有感情，所以回顾我这几十年来，我觉得没有什么可以邀功的。

　　经济视点报：有没有小的失误？

　　万隆：我没有做过赔钱的买卖，因为我在整个决策上，没有出现过大的失误。

　　经济视点报：你刚开始创业的时候，大家都比较亲近，但是随着职位的提升，你和员工是否有种强烈的距离感。你自己对这种前后变化有什么样的心态？

　　万隆：我也有这样感觉。我过去对员工怎么样，我还怎么样，甚至我现在想办法接触职工。有些员工看到我在电梯里，他们正上着就不上了，你喊半天喊不进去。所以我觉得，企业家和员工还是有一定距离的，这说明在管理上，存在一些问题。

　　经济视点报：你也希望双汇管理层和员工能够平等来往？

　　万隆：我经常讲我们这个行业是个微利行业，我们要在刀尖上要效益。职工干得好，你这个企业效益就好；职工干得差，就会直接影响企业的经营成果。

　　所以说，在我们这个企业不管职务多高，企业中是谁也离不了谁。离不了我们的员工，光靠自己的力量是有限的。

　　经济视点报：有很多人，职位越高，感觉越孤独。你有没有这种感觉？

　　万隆：有时候你自己还不能孤独，你孤独的时候，你得想办法解脱出来。另外，你要多和员工进行沟通。

       经济视点报：这一代企业家把企业做起来，都是依靠个人的能力，在企业里面形成很高的威望。总有一天这个企业要交给下一代，你有没有考虑过这个问题？

　　万隆：现在我不担心了，我们这次重组后，我说我现在干的事，就是建设百年双汇要干的事。我今年69岁了。我一定要把我今后不能干的事情都要处理好，让它长治久安。

　　经济视点报：哪些事情？

　　万隆：我大体上要干这四件事：1. 我要交给他们一个大型的企业。2. 我要把体制改造好。3. 把机制改造好。4. 要建立优秀的团队。我想今后的管理靠什么？靠机制。有了好的机制，建立一套好的管理，你看我们企业的管理文化，我们就坚持按标准办事，用数据说话，看结果评判，这三句话始终贯彻在我们企业的管理中。无论是对人的评价也好，企业每年的经营状况怎么样，都是按照标准评判。最终是什么结果，一打分就出来了。

　　经济视点报：就是说你把企业前面发展的拦路虎都解决了。

　　万隆：你要制定出一个规则，以后管理企业要有规则，不能还和过去那样，一人说了算。

　　经济视点报：你可以让别人信服，换个人可能就不能让别人信服了。

　　万隆：是。如果有一套管理的机制，有一套管理的文化，就可以让人信服。更何况我们推行竞聘上岗，很多人都在看你的实践，看你的业绩。大家选出来的人，一般不会有什么问题。

　　经济视点报：你说一个团队的管理很重要，我觉得传承也很重要。

　　万隆：只要有一个好的机制，就好办，没有好的机制就不行。如果像我过去那样，一个人说了算，也不行，我是反对的。经营团队要坚持按标准办事，继承双汇文化，关键还是要有一个好的机制，这个机制不仅能激励经营团队，也能约束经营团队。